The Five Dysfunctions of a Team van Patrick Lencioni is alweer meer dan twintig jaar oud (2002), maar als populair managementboek rijpt het als een goede whisky. Zonder verwijzingen naar academische bronnen mag je het niet wetenschappelijk onderbouwd noemen, maar wat dan nog? Het is geschreven vanuit ervaring en gezond verstand, en zolang ik het er uit eigen ervaring mee eens kan zijn is daar weinig mis mee.

Lencioni illustreert zijn vijf disfunctionele gedragingen aan de hand van een fictief jong internetbedrijf, waar oude rot Kathryn als nieuwe CEO orde op zaken gaat stellen in het vastgelopen managementteam. Wat waren die vijf zondes ook alweer?

• Geen vertrouwen (absence of trust)
• Conflictmijdend gedrag (fear of conflict)
• Niet achter besluiten willen staan (lack of commitment)
• Verantwoordelijkheid ontlopen (avoidance of accountability)
• Niet resultaatgericht zijn (inattention to results)

In dit model lokt het ene gedrag het andere uit. En het begint bij een gebrek aan vertrouwen. Ik moest hieraan denken na een discussie laatst in mijn eigen team. Iedereen zei graag met elkaar samen te werken, maar vindt het genoeg maar één dag in de week naar kantoor te komen. De rest van de tijd zien we elkaar alleen door het filter van Microsoft Teams. Het is niet anders geweest, want het team was gevormd tijdens de lockdown van vier jaar geleden. Reistijd was toen geen punt, maar nu zitten de meesten langer dan een uur in de auto. Tegelijkertijd vonden sommigen wel dat we wat te lief voor elkaar waren en conflicten uit de weg gingen. Ik zag een verband.

Tot vijf jaar geleden kwam je gewoon elke dag van de week naar kantoor. Punt uit. Na de dagelijkse files of uitgevallen OV acht uur in een drukke kantoortuin was niet altijd een onverdeeld genoegen. Maar het schiep wel een band. Door al dat thuiswerken laten we de gelegenheid schieten om elkaar te leren kennen als meer dan collega’s. Doodzonde, want samen lunchen en praten over andere dingen dan alleen het werk is belangrijker dan je denkt.

Want wat gebeurt er als je een collega alleen kent als die pedante zeur die altijd dezelfde stokpaardjes bestijgt in Teams calls? Je houdt je in, of je ontploft. Verstandige mensen kijken wel uit voor dat laatste, maar voor de sfeer en je bloeddruk is het niet best. Beter om je ergernis uit te praten, maar dat werkt het best in levenden lijve en op het moment zelf. Het helpt dan als je elkaar hebt leren kennen als meer dan alleen collega’s. De intellectuele botsingen die ontstaan als mensen de hakken in het zand zetten over technische kwesties heeft een emotioneel stootkussen nodig. 

De empathie die daarvoor nodig is kweek je niet online. Die fysieke ontkoppeling maakt discussies op sociale media daarom ook zo snel giftig. Ervaring leert dat de naarste reaguurders tot inzicht kunnen komen als ze hun meningsverschillen over een kop koffie mogen beslechten. Het verbaast me niks. We zijn niet geëvolueerd om ons met een blikkerig stemgeluid als pixels op een scherm tot elkaar te verhouden.

Ik zou absence of trust in de context van het hybride werken breder willen trekken. Het gaat erom dat je de mens achter de collega leert kennen, en dan niet alleen op Teams, en niet alleen over praktische zaken praten. Dit leidt namelijk tot de tweede disfunctie: het gezonde conflict uit de weg gaan. Je kent elkaars emotionele krachten en zwaktes niet. Dus houd je je in en vermijd je pittige discussies uit angst dat het als een persoonlijke aanval overkomt. Helaas denkt de ander net zo. It’s nothing personal geloof je pas als je wat sociaal en emotioneel krediet bij de ander hebt opgebouwd. Je durft een controversieel voorstel niet aan te dragen en troost jezelf met de onterechte overtuiging ‘dat er met mijn bijdrage toch niks gedaan wordt’. Gevolg: een slappe consensus waar niemand volledig achterstaat (de derde disfunctie).

Er is genoeg geschreven over Lencioni’s model, dus ga het vooral zelf lezen. Laat ik het thema constructief bakkeleien afsluiten met een scène uit Bohemian Rhapsody, die ik als Queen-fan en filmnerd wel vind passen. Na tien jaar onafgebroken platen opnemen en toeren liep de band begin jaren tachtig op het tandvlees. Frontman Freddy Mercury liet zich overhalen tot een solo-avontuur. Met hangende pootjes kwam hij een jaar later terug bij zijn maten. Het was een fiasco geworden. Hoe dat kwam? Iedereen in de crew deed zonder morren wat Freddy wilde, en dat was nou juist wat deze diva niet nodig had. Nu waardeerde hij pas goed hoe de drie andere Queen-leden altijd tegengas durfden te geven op zijn creatieve inbreng. Dat creatieve conflict stuwde de band juist op tot grote hoogte. Geen idee of ze dat gesprek echt hebben gehad, maar een mooie anekdote is het zeker.